Четыре направления роста помогают небольшой команде искать место рядом с сильными игроками при скромном бюджете: рынки, продукт, каналы и аудитория. Кейс Marsy показывает, как превратить сравнение конкурентов в гипотезы и выбрать способы их проверки. Подход разбирают основатель «Школы траблшутеров» Олег Брагинский и ученик Влад Чернов.
Рис. 1. Отстройка начинается с выбора собственного направления роста
В конце 2022 года мы развивали Marsy, платформу для быстрой вёрстки. Раньше я писал о переговорах по её покупке, теперь хотел поделиться опытом продвижения, которым занимались три месяца. Сервис уже работал и имел небольшую аудиторию поклонников. Нам предстояло расширить круг пользователей и выйти за рубеж, опираясь на сильные стороны команды.
Что показало сравнение конкурентов
Для анализа выбрали Zeplin, Avocode и Ceros. Мелких игроков тогда не обнаружили, но это не означает, что их не было. Три заметных продукта не описывают весь рынок. Их нельзя считать независимыми компаниями на момент кейса: Ceros объявила о покупке Avocode ещё в октябре 2021 года. Сравнивать следовало не только функции, но и владельцев.
Zeplin прошла программу Y Combinator летом 2015 года, а в сентябре 2022-го сообщила о пяти миллионах пользователей. Это не число оплаченных подписок. Мы также смотрели Similarweb, чтобы представить масштаб компании. Диапазоны численности и выручки в его карточке являются оценками сервиса, а не подтверждённой финансовой отчётностью.
В исходном сравнении пражской Avocode приписывались выручка 2–5 млн долларов в год и команда до 50 человек. Для Ceros указывались около 500 сотрудников и 20–50 млн долларов. Эти приблизительные оценки кейса не следует переносить на нынешнее состояние бизнеса.
Сумеру сообщила об инвестиции в Ceros на 100 млн долларов в июле 2020 года. Финансирование показывает доступ к ресурсам, но не доказывает прибыльность рынка. У крупных игроков были технологии, постоянные пользователи и бюджет на развитие. Небольшой команде предстояло найти преимущество, которое не сводится к повторению чужого функционала.
Рис. 2. Карточка компании задаёт ориентир масштаба, но не раскрывает её экономику
На что могла опереться команда
Мы небольшая компания, не носители английского языка и создаём плагины для WordPress. Это можно считать и преимуществом: по данным W3Techs, на 1 января 2022 года WordPress занимала 65,2% среди сайтов с определённой системой управления контентом, а не среди всех сайтов.
С 2014 года мы работали с зарубежной аудиторией и понимали её привычки. Охват пользователей наших плагинов оценивали в 1,1 млн человек. Это потенциальный доступ к аудитории, а не число платящих клиентов Marsy: интерес к новому продукту ещё требовалось проверить.
В условиях 2022 года мы рассчитывали принимать оплату от российских и зарубежных клиентов. Это было условием нашего плана, а не гарантией доступности платежей на любом рынке. Для каждого направления следовало отдельно оценивать спрос и путь пользователя к покупке.
Новые рынки
Мы рассматривали Иран, где в 2022 году жило более 80 млн человек, а также Россию, Индонезию и Бразилию. Население помогало выбрать направления исследования, но не определяло спрос на вёрстку. Нужны были сведения о задачах клиентов, языке и готовности оплачивать сервис.
Рис. 3. География посещений показывает распределение трафика, а не размер продаж
На диаграмме не указаны сайт и период: это доли посещений, а не продаж. Иранская сеть «Шетаб» не означает готовой оплаты в Marsy. Уход части зарубежных продуктов из России в 2022 году мы считали возможностью; на каждом рынке требовалась проверка оплаты и поддержки.
Дополнительные возможности продукта
Мы искали дополнения к low-code, позволяющему решать задачи с меньшим объёмом ручного программирования. Опыт с WordPress помогал понять, какие действия упростить для знакомой аудитории. Задача состояла в полезном дополнении к работе, а не в копировании чужих функций.
В продукт добавили улучшение изображений и изменение фона нейросетью. Их рассматривали как отличия Marsy. Но утверждать, что у конкурентов не было таких инструментов, без проверки нельзя: преимущество нужно сравнивать с задачей и альтернативой покупателя.
Разные каналы привлечения
Изучая продвижение, не смешивайте общий поток посетителей и его источники. В исходном срезе прямые переходы составляли 56,76%, поиск – 25,40%, соцсети – 2,59%. Это структура посещений; по ней нельзя узнать стоимость привлечения клиента или окупаемость канала.
Рис. 4. Сначала сравнивают источники всего трафика, затем разбирают каждый канал
Внутри переходов из соцсетей на LinkedIn приходилось 75,15%. Это не три четверти всех посетителей сайта, а доля значительно более узкой группы. Сравнение с YouTube, Pinterest и другими площадками относится только к этому источнику трафика.
Рис. 5. Доля LinkedIn относится только к переходам из социальных сетей
Период на исходных диаграммах не указан. Их значения полезны для разбора структуры трафика, но не говорят о цене заявки и покупке. Выбирая каналы для Marsy, мы могли взять из них гипотезы, однако оценку затрат и отклика своей аудитории предстояло получить отдельно.
К моменту написания кейса мы запустили Telegram- и YouTube-каналы. Остальные способы привлечения ещё предстояло проверить, сопоставив их с задачами и возможностями нашей команды. В план вошли:
- обзвон учебных классов и студий разработки сайтов;
- LinkedIn, «Яндекс Директ» и реклама в Telegram;
- обзоры на тематических каналах и у блогеров;
- статьи в тематических изданиях.
Отдельно рассматривали пользователей наших плагинов WordPress и партнёрские площадки продажи программ со скидкой. Это место встречи разработчиков с покупателями, которым интересна сниженная цена. Площадка получает комиссию с продаж. Возможный быстрый старт нужно сопоставить с экономикой предложения и будущими затратами на поддержку клиентов.
Низкая цена не уменьшает ожиданий покупателя от сервиса. Мы обсуждали ограниченную версию и дальнейшую работу с пользователями с учётом условий площадки. Заранее нужно сопоставить цену, комиссию посредника и объём поддержки. Важно понять обязательства: поток регистраций может обернуться нагрузкой, которая не покрывается выручкой.
Аудитория шире первоначального образа
Я представлял клиента молодым программистом, работающим самостоятельно. Исходный срез расширил этот образ: женщины составляли 40,75% аудитории. Самая большая возрастная группа – 25–34 года, 31,87%. Но это два отдельных распределения, а не описание одной группы людей.
Рис. 6. Раздельные доли по полу и возрасту не показывают, сколько женщин и мужчин входит в каждую возрастную группу
Из этих данных нельзя заключить, что 40% пользователей – женщины определённого возраста, или вывести рекламу из устройства мозга. Полезнее выяснить задачи людей и проверить подачу. Сюжет, пример работы или изображение человека остаются гипотезами до измерения отклика.
Мы ещё не знали, какой способ принесёт результат и как распределятся продажи. Зато получили четыре направления проверки: рынки, продукт, каналы и аудиторию. Отстройка обретает смысл, когда приводит к выбору клиента по причинам, которые можно объяснить и проверить.